Is mediation afdoende oplossing bij pesten op de werkvloer?

Pesten

Pesten op de werkvloer is een probleem binnen veel organisaties. Uit cijfers van het TNO blijkt dat jaarlijks meer dan een half miljoen mensen er mee te maken heeft. Rond de veertig procent van de werknemers zegt weleens te zijn gepest. Met zo’n vier miljoen extra verzuimdagen per jaar veroorzaakt pesten ook een enorme kostenpost die gemiddeld zo’n 900 miljoen euro bedraagt. Hoe kun je pesten voorkomen of oplossen en is mediation daarbij voldoende?

Hoe herken je pestgedrag?

Menig HR-adviseur of leidinggevende wordt wel eens geconfronteerd met het probleem van pesten op de werkvloer. Zo’n medewerker die continu wordt buitengesloten door de andere collega’s, nooit serieus wordt genomen en regelmatig belachelijk wordt gemaakt. Ook wordt de medewerker regelmatig belemmerd in zijn werkzaamheden en is hij bijvoorbeeld opvallend vaak belangrijke bestanden kwijt op de computer. Het gepest op de werkvloer gaat bovendien steeds vaker ook gewoon door op sociale media. Een opmerking of foto waarin de collega het moet ontgelden, is tegenwoordig zo geplaatst.

Gepeste medewerker staat er vaak alleen voor

Wanneer een wanhopige werknemer eindelijk zijn verhaal doet bij een leidinggevende is het vaak al te laat. Er is ook behoorlijk wat moed voor nodig om dit te doen. Mensen die gepest worden, zoeken de schuld nogal eens bij zichzelf. Meestal zijn ze ook bang dat hun klachten niet worden begrepen of dat de problemen worden gebagatelliseerd. Zij staan er vaak alleen voor omdat zij meestal ook niet terecht kunnen bij collega’s die het pesten weliswaar heel vervelend vinden, maar zich niet willen mengen in de conflictsituatie en liever doen alsof hun neus bloedt. Bijkomstig probleem is dat de gepeste medewerker ook nog vaak de schuld krijgt van de conflictsituatie. De groep is in dat geval van mening dat het slachtoffer er zelf om heeft gevraagd bijvoorbeeld vanwege zijn afwijkende houding of opvattingen.
De gepeste medewerker blijft daarom lang doorlopen met zijn problemen. Tot hij te maken krijgt met een burn-out of serieuze psychologische problemen en zich ziek meldt. Mensen die zijn gepest, lopen hier vaak een trauma van op en kunnen daar lange tijd last van blijven houden. In sommige gevallen leidt pesten zelfs tot zelfmoord.

Leidinggevenden kunnen ook pestkoppen zijn

Pesten komt niet alleen onder medewerkers voor, in twee van de drie gevallen worden leidinggevenden direct of indirect verantwoordelijk gehouden voor de pesterijen. Verbaal geweld zoals uitschelden, cynische opmerkingen of het regelmatig leveren van onterechte kritiek, maken normaal functioneren dan erg lastig. Dat wordt nog eens extra zwaar wanneer collega’s vervolgens ook nog eens de kant van de leidinggevende kiezen. Dat gebeurt in de praktijk veel vaker dan andersom. Als gepeste medewerker sta je dan met je rug tegen de muur.

Indirect verantwoordelijk

De leidinggevende kan ook indirect verantwoordelijk zijn voor het pesten op de werkvloer. Dat is vaak een gevolg van het feit dat er veel onduidelijkheid bestaat over de werksituatie. Bijvoorbeeld omdat medewerkers onvoldoende op de hoogte zijn wat nu precies de taakverdeling is binnen hun team of wanneer de teamleden niet precies weten wat zij aan elkaar hebben. Ze voelen zich onveilig in de groep en dat kan pesten tot gevolg hebben. Organisaties zijn gebaat bij goed functionerende teams waarin onderling vertrouwen is tussen de medewerkers en er sprake is van een open communicatie. Het vormen van succesvolle teams vergt echter de nodige vaardigheden van de leidinggevende of de coach. Zijn deze competenties onvoldoende aanwezig, dan ligt het gevaar van pesten op de loer.

Waarom pesten mensen?

Een gevoel van onzekerheid is dus een van de belangrijke onderliggende redenen waarom mensen pesten. Dat geldt niet alleen voor een onzekere werksituatie of een onzekere toekomst vanwege een reorganisatie, maar ook wanneer iemand zelf onzeker is. Door een ander te pesten, kun je je eigen incompetentie verbloemen of iemand die beter is dan jij proberen te kleineren. Pesten kan een middel zijn in de strijd om de hiërarchie op de werkvloer. Wie gepest wordt, bevindt zich lager in de rangorde. Degene die pest voelt zich juist sterker. Medewerkers die mee gaan pesten, denken op deze manier ook hun plek in de hiërarchie veilig te kunnen stellen. Ook een leidinggevende kan gaan pesten om zijn eigen zwakheden te verbloemen. Hij laat zich gelden door bepaalde personen binnen de organisatie aan te pakken. Dat geeft status en boezemt angst in bij de rest van de medewerkers.

De rol van stress

Werken in een stressvolle omgeving is ook niet bevorderlijk voor een harmonieuze sfeer. Stress is een factor van belang bij pesten. Omdat werknemers zich onder druk voelen staan, kunnen ze daarvoor de schuld leggen bij het ‘zwarte schaap’ op de afdeling. Zo zoeken zij naar een reden om de eigen frustraties op een andere persoon bot te vieren. Een medewerker die zich net even anders kleedt, dik is, met een ander accent spreekt of op een andere manier buiten de groep valt, wordt dan zomaar het doelwit van pesterijen.

Micro-agressie kan lang voortwoekeren

Pesten gebeurt vaak heel subtiel. Het is in veel gevallen een vorm van micro-agressie dat lange tijd kan voortwoekeren zonder dat het direct aan de oppervlakte komt. Daarbij komt nog dat hoe groter de organisatie is, hoe minder het pesten wordt opgemerkt. Hierdoor wordt het probleem niet of veel te laat in kaart gebracht. Organisaties waarin pesten regelmatig voorkomt en die niet zoeken naar oplossingen, plukken daar uiteindelijk de wrange vruchten van.

Pesten als onderdeel van het systeem

Pesten is dus niet alleen een persoonlijk conflict waarin een of meerdere personen het gemunt hebben op een individu. Meer dan dat het puur om een bepaalde persoon gaat die slachtoffer wordt gemaakt, speelt de arbeidssituatie een rol. Wanneer er sprake is van omstandigheden waarin werknemers zich onzeker en niet veilig voelen, is pesten vaak een terugkerend onderdeel van het systeem. Het pesten houdt niet per definitie op wanneer een gepeste medewerker wordt overgeplaatst naar een andere afdeling of filiaal. Binnen een onzekere en onveilige werksituatie bestaat de kans dat er naar nieuwe zondebokken en zwarte schapen zal worden gezocht waarop de eigen frustraties, onzekerheden en angsten kunnen worden geprojecteerd.

Heeft mediation zin bij pesten?

Dat doet de vraag rijzen of en in hoeverre mediation zin heeft. Bemiddeling kan natuurlijk nooit geen kwaad. Mensen met elkaar in gesprek brengen om zo meer inzicht te verschaffen in elkaars persoonlijkheid en gedrag, kan verhelderend werken. Ook kan worden vastgesteld of het nu werkelijk om een persoonlijk conflict gaat, waar direct op de man wordt gespeeld of dat meer zakelijke factoren een rol spelen. Dergelijke conflicten zijn in de regel eenvoudiger op te lossen dan wanneer er sprake is van pesten. Om het pestgedrag op te lossen zijn een aantal uitgangspunten tijdens een gesprek van belang:

  • Het taboe op pesten uit de weg ruimen en het slachtoffer serieus nemen.
  • De verantwoordelijkheid bij de groep leggen. Hoe denken zij zelf dit probleem op te lossen?
  • Blik op de toekomst richten i.p.v. de focus te leggen op wat er gebeurd is.

Open cultuur zorgt voor minder pesten

Bemiddeling alleen is meestal niet voldoende. Zoals we hebben gezien, speelt ook de manier waarop een organisatie functioneert een rol. Organisaties die kiezen voor een open cultuur waarin teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling een belangrijke rol spelen, zullen minder snel met pesten te maken krijgen. Dit betekent ook dat leidinggevenden competenties moeten ontwikkelen die hen in staat stellen om niet alleen conflictsituaties sneller te onderkennen maar ook om voorwaarden te scheppen voor een werkomgeving waarin werknemers zich zeker en veilig voelen.

Mediation nodig? Neem vandaag nog contact met ons op wanneer jouw organisatie op zoek is naar oplossingen voor pesten en andere conflictsituaties

AFBEELDING: HEIN DE KORT

 

Met complimenten arbeidsconflicten voorkomen

Een goed werkgever heeft als streven arbeidsconflicten te voorkomen. Gelukkige medewerkers zorgen voor een hogere arbeidsproductiviteit, zijn minder snel ziek en loyaler richting jou als werkgever. Daarnaast zal de werknemer bij een arbeidsconflict ook richting zijn omgeving communiceren over dit arbeidsconflict. En ondanks dat er altijd twee kanten aan een verhaal zitten, zal de kant van de werknemer vooral benadrukt worden met slechte reclame voor je bedrijf als gevolg. Je kunt je op de meest uiteenlopende manieren inzetten om arbeidsconflicten te voorkomen en regelmatig een compliment geven is er een van. En het mooie hiervan is dat het je niks kost en je enorm veel oplevert!

Waarom zijn complimenten zo belangrijk bij het voorkomen van conflicten?

Sommige mensen hebben moeite met het geven van complimenten. Toch ligt het gebrek aan het geven van complimenten ook in het feit dat het resultaat ervan niet direct meetbaar is. Verder zijn de vele voordelen van complimenten niet zo heel bekend bij mensen. Natuurlijk weten mensen wel dat complimenten krijgen goed voelt voor de ontvanger, maar niet dat het een werkgever indirect heel veel meer op zal leveren. Het is daarbij ook nog eens veel eenvoudiger en sneller om mensen te vertellen wat ze niet goed doen. Daarom wordt kritiek sneller gegeven dan een compliment. Waardering is een van de meest belangrijke behoeften van de mens. Kijk je naar de behoeftepiramide van Maslow, dan zie je dat erkenning en waardering zelfs op de tweede plaats staan van menselijke behoeften. Alleen zelfontplooiing wordt als belangrijker gezien. Hoe meer waardering je toont, hoe meer inzet je ervoor terugkrijgt.

Hoe doe je dat dan, complimenten geven?

Het lijkt moeilijk om de knop om te zetten en in plaats van kritiek te leveren, complimenten te geven. Door je er bewust van te worden en steeds vaker complimenten te geven, wordt het uiteindelijk een automatisme. Geef het compliment vooral vanuit jezelf. Dat betekent dat je complimenten vanuit de ik-vorm geeft, ‘ik vind dat je dat goed hebt opgelost’, ‘ik vind dat je hard hebt gewerkt’. Door complimenten persoonlijker te maken, komen ze oprechter over. Maak daarbij ook exact duidelijk wát je dan zo goed, mooi of fantastisch vond, met andere woorden, maak je complimenten concreet. Het is ook belangrijk om geen vast patroon in je complimenten te hebben en dat je ze dus niet op vaste, maar op onregelmatige tijden geeft. Hierdoor blijf je complimenten verrassend houden. Het verrassende aspect in complimenten geven, trekt door in het soort complimenten die je geeft. Wissel ze af en benoem bij je complimenten ook eens iets wat vrij alledaags is, zoals ‘ik vind dat je je werkplek altijd netjes en overzichtelijk hebt, goed bezig’.

Bemiddeling nodig?

Complimenten geven die specificeren wat er dan precies zo goed is aan het werk van de werknemer, is wat de tweede natuur van iedere manager zou moeten zijn. Lager ziekteverzuim en een hogere betrokkenheid bij de onderneming zijn enkele positieve gevolgen. Ik weet als geen ander hoe belangrijk deze gave is. Ik ben specialist in het oplossen en voorkomen van conflicten. Kan ik je ondersteunen hierbij, neem dan contact met me op.

 

Voordelen van conflicten

Conflicten, we associëren het over het algemeen niet met iets goed. De nadelen van conflicten kan iedereen met gemak opnoemen. En bij ernstige conflicten kunnen de gevolgen natuurlijk groot en vervelend zijn, zoals een ontslag of burn-out klachten. Dat er ook positieve kanten zitten aan een conflict, dat realiseert men te weinig. Ik kom het dagelijks in de praktijk tegen in mijn werk als mediator. Maar juist door aandacht te hebben voor die voordelen van een conflictsituatie, kunnen we er beter mee omgaan en er voordelen uithalen.

Een geschil zorgt voor oplossingen

Wanneer je allemaal conflictvermijdende mensen bij elkaar in de groep zet, zullen er weinig conflicten zijn. Als je dit als buitenstaander van een afstandje bekijkt, zal je mogelijk concluderen dat dit een groep is die goed functioneert. Maar niets is minder waar. Want mensen die een conflictvermijdende instelling hebben, zullen elkaar steeds tegemoet komen en constant over hun eigen grenzen gaan. Geen ‘nee’ durven zeggen bijvoorbeeld tegen de werkgever en daardoor veel meer werkzaamheden op je nemen dan je aan kunt. Op de korte termijn gaat het dan vaak wel goed in zo’n groep. Maar op de langere termijn ontstaan er grote problemen die er al een poos insluimeren. De kans is groot dat het probleem dan in zo’n ver stadium is gevorderd, dat die niet snel is opgelost. Als er nu eerder in het proces een conflict was geweest, omdat iemand duidelijk zijn eigen grens aangaf, dan waren er waarschijnlijk veel eerder oplossingen geweest. Harmonie in een organisatie is dus niet altijd goed.

Het geeft duidelijkheid

Een conflictsituatie zorgt voor duidelijkheid. Ieders wensen worden kenbaar gemaakt en als die wensen eenmaal kenbaar zijn gemaakt, dan kan er naar een oplossing gekeken worden waarin iedereen elkaar tegemoet komt. Mensen in een conflict zijn duidelijker tegen elkaar, omdat de emoties hoger oplopen. Nu heeft dat tot een bepaald niveau een goed effect. Doordat men duidelijker zegt wat men ervan vindt, komt men ook sneller tot de kern van het probleem. Natuurlijk moet daar wel de balans in gevonden worden. Als iemand namelijk te hoog in zijn emotie komt, is de kans groot dat hij dingen gaat zeggen die onbedoeld kwetsend zijn en niet handig zijn. Dan wordt het probleem alleen maar groter.

Problemen worden eindelijk eens aangepakt

Stel dat je al tijden bij je werkgever aangeeft dat je te veel werkzaamheden op je bordje krijgt geschoven, maar ondanks dat verandert er niks. Al die tijd ben je rustig en vriendelijk gebleven, maar blijkbaar komt de ernst van het probleem niet helemaal binnen bij de werkgever. Dan is een bepaalde mate van boosheid soms nodig om de ander de ernst van het probleem te doen laten inzien. Dit kan ervoor zorgen dat het probleem eindelijk serieus wordt genomen en er samen naar een oplossing wordt gezocht. Conflicten zorgen juist voor innovaties en nieuwe energie onder de werknemers. Daarnaast kunnen ze de betrokkenheid, motivatie en creativiteit van betrokkenen verhogen.

Onderliggende problemen worden helder

Vaak is een ruzie een symptoom van een groter, onderliggend probleem. Bij mediation komen deze problemen vaak goed naar voren als er gesprekken zijn met de diverse partijen. Een conflictsituatie begint vaak met iets kleins, bijvoorbeeld onenigheid tussen collega’s over het verschil in de hoeveelheid uitgevoerde werkzaamheden. Het is dan interessant om uit te zoeken waarom die ander zich daar zo druk over maakt. Ligt het probleem wel daadwerkelijk bij die collega die minder werk zou uitvoeren, of moet de collega die erover klaagt het probleem eerder bij zichzelf zoeken? Kan het zijn dat hij juist meer uitvoert dan dat er van hem gevraagd wordt? Als mediator is het interessant om deze onderliggende patronen uit te zoeken. Als alleen het symptoom wordt aangepakt, wordt het echte probleem niet voldoende bestreden en is de kans op herhaling groot.

Iedereen leert ervan

Hoeveel energie een onenigheid soms ook kan kosten, van iedere conflictsituatie leert men in het algemeen ook weer. Met name leer je over jezelf. Hoe geef je je eigen grenzen aan bij een ander? Hoe komen jouw reacties over op een ander? Zijn er dingen die je op een meer tactische manier kan brengen, zodat de kans op een volgende ruzie verkleind wordt? Een geschil zorgt voor meer bewustwording van de eigen positie en identiteit in de organisatie. Door goed op jezelf te reflecteren tijdens of na een onenigheid, leer je over jezelf en weet je het bij een volgende keer beter aan te pakken.

De risico’s van een conflictsituatie

Er valt veel winst te behalen uit een conflictsituatie, mits het goed begeleid wordt. Wanneer een probleem niet goed begeleid wordt, is de kans groot dat het gepaard gaat met verliezen. Doordat de discussies aanblijven en er onduidelijkheid is over de rollen, ontstaat er onenigheid over de verantwoordelijkheid en taken van een ieder. Werkrelaties verslechteren en niet alleen tussen degenen die direct betrokken zijn bij het probleem, maar ook tussen omstanders. In het slechtste geval wordt een organisatie minder weerbaar voor de onrust van binnenuit en buitenaf, waardoor de resultaten dalen en klachten toenemen.

De situatie na het geschil wordt beter dan daarvoor

Soms moet je door een diep dal om daarna weer te kunnen klimmen naar een hoger punt. Als op de werkvloer de situatie na de aanvaring verbeterd is ten opzichte van de situatie voor het geschil, dan winnen de voordelen het dus van de nadelen. Conflicten worden soms heel lang uitgesteld, iedereen loopt op zijn tenen en iedereen weet: de ontploffing komt een keer. Dan is het beter om soms dat diepe dal maar in te stappen, om er daarna samen weer sterker uit te komen. Een conflictsituatie moet altijd tot een oplossing leiden, maar dat hoeft niet van de één op de andere dag. Elkaar begrijpen en ieders verschillen erkennen kost tijd. Een goed opgeloste conflictsituatie kan een bron zijn van vernieuwing en verandering en ten goede komen aan de organisatie.

Een conflictsituatie aanwakkeren

Het klinkt misschien wat tegenstrijdig, maar voor sommige organisaties is het noodzakelijk om een conflictsituatie aan te wakkeren om weer energie in het bedrijf te stoppen en zorgen voor betere communicatie en betere resultaten. In dit soort gevallen kan een organisatie veel baat hebben bij een gecontroleerde conflictsituatie:

  • Als er weinig energie in de organisatie zit en de medewerkers weinig drang hebben om te presteren
  • Als ongewenst gedrag wordt gedoogd, zoals pestgedrag of frauduleuze praktijken.
  • Om af te leiden van een andere probleemsituatie. Een conflictsituatie kan leiden tot een gevoel van saamhorigheid tegen de ‘vijand’ en de groepscohesie vergroten.
  • Als er sprake is van langdurige, sluimerende conflicten.

Professionele hulp

Als een conflictsituatie niet goed begeleid wordt, valt er veel te verliezen. Een geschil is nooit zonder risico’s. Wanneer een organisatie het gevoel heeft de situatie niet meer onder controle te hebben, is het verstandig om professionele hulp in te schakelen door middel van mediation. Mediationgesprekken helpen om de goede communicatie en goede samenwerking weer te herstellen. Neem contact met mij op als je op de werkvloer ook te maken hebt met een conflictsituatie. Met behulp van iemand die er op afstand naar kan kijken zonder partij te kiezen, komt er vast en zeker een oplossing in zicht en komt de organisatie er sterker uit.

 

 

Wat kost een arbeidsconflict?

Arbeidsconflicten kunnen bedrijven flink op kosten jagen. Het gaat hierbij niet alleen om de proceskosten wanneer er juridische stappen worden ondernomen. Ook ziekteverzuim, minder plezier in het werk en het verlies van ervaren personeel spelen een rol in het kostenplaatje.

Wat betekenen interne conflicten voor een bedrijf?

Wanneer twee of meer werknemers een conflict hebben, heeft dat verregaande gevolgen voor een organisatie. Dit is niet alleen uit te drukken in de ‘harde kosten’, die daadwerkelijk meetbaar zijn, maar ook in de ‘zachte kosten’. Deze zijn niet precies in een geldbedrag uit te drukken, maar hebben wel degelijk een financiële impact. Uit de verschillende onderzoeken die naar deze conflicten zijn gedaan, blijkt onder meer het volgende:

1. Verspilde tijd

Het is moeilijk om precies te achterhalen hoeveel tijd verspild wordt en energie verloren gaat aan een conflict. Feit is wel dat als je dit bij elkaar optelt er heel wat uren in gaan zitten. Deze verspilde arbeidsuren moeten wel gewoon worden doorbetaald door de werkgever.

2. Verminderd plezier in het werk

Het komt vaak voor dat de betrokkenen bij een conflict met minder plezier naar hun werk gaan. Zeker naarmate het conflict langer speelt. De conflictsituatie kan echter ook zijn weerslag hebben op de hele afdeling en de werksfeer negatief beïnvloeden. De ene werknemer zal zich hier beter voor kunnen afsluiten dan de ander. Wie dat niet zo goed kan, zal ook minder werkplezier hebben.

3. Kosten ziekteverzuim

Sommige werknemers hebben zoveel last van de conflictsituatie dat zij te maken krijgen met stress en zich ziek melden. Dat kan variëren van baaldagen of kortstondige ‘griepjes’ tot een langdurig ziekteverzuim. Een ‘ziekmakend’ conflict leidt ook tot meer kosten voor onder meer de bedrijfsarts en ziektekostenpremies.

Uit onderzoek van Kronos (2015) blijkt dat de productiviteit lijdt onder de afwezigheid van een werknemer. Medewerkers zijn 24% minder productief wanneer een collega afwezig is door het opvangen van werkzaamheden. Leidinggevenden zijn 17% minder productief omdat zij vervanging moeten regelen of processen moeten aanpassen. Gemiddeld besteden leidinggevenden ruim 3 uur per week aan het opvangen van afwezigheid door het regelen van vervanging, het aanpassen van de werkzaamheden of het geven van instructies aan de vervangers.

De kosten van een verzuimende werknemer worden geïndiceerd op 405 euro per dag (CPB 2020).
Uitgaande van een modaal jaarinkomen in Nederland van € 36.500,- (cijfers CPB, 2019) bestaat dit bedrag uit de volgende onderdelen:

  • Loondoorbetaling: 153 euro
  • Kosten vervanging: 191 euro
  • Omzetverlies tijdens afwezigheid: 43 euro
  • Kosten arbodienstverlening: 10 euro
  • Interne verzuimbegeleiding: 8 euro

Totaal verzuimkosten: 405 euro per dag.

4. Verlies van ervaren personeel

Verminderd plezier kan ook leiden tot vrijwillig vertrek van een werknemer. Chronische conflicten leiden in de helft van de gevallen tot een dergelijk zelfgekozen vertrek. In 90% procent van de gevallen is het niet de beslissende factor maar wel een onderliggend motief. Investeren in personeel is een dure aangelegenheid, vroegtijdig, vrijwillig vertrek brengt veel extra kosten met zich mee. Dat kan variëren van de kosten voor outplacement tot een sollicitatieprocedure en het inwerken van een nieuwe medewerker.

5. Minder goede beslissingen

Voor het nemen van een weloverwogen beslissing is het van belang dat er sprake is van een optimale uitwisseling van informatie onderling. In een conflictsituatie kan het zijn dat er informatie wordt achtergehouden of dat deze incompleet is.

6. Schade en diefstal

Arbeidsconflicten kunnen oorzaak zijn van schade en diefstal van inventaris en apparatuur.

Kosten van vertrek en verzuim veel hoger dan mediation

Zoals we hebben gezien leiden conflicten in veel gevallen tot een toename van het ziekteverzuim of (vrijwillig) vertrek van sommige werknemer(s). Samen vormen ze de hoogste kostenpost voor ondernemingen. Deze steken schril af bij de kosten van een mediationtraject. Bovendien is het resultaat van mediation in driekwart van de gevallen dat de werknemer wel in dienst blijft. Bedrijven kunnen heel wat kosten besparen wanneer conflicten vroegtijdig worden onderkend en er gericht wordt gewerkt aan een oplossing.

Conflictcoach en mediator bewijzen nut

Het voortschrijdend inzicht dat conflictmanagement integraal onderdeel uit zou moeten maken van het beleid wint de laatste jaren aan terrein. Medewerkers kunnen leren hoe zij beter met conflicten kunnen omgaan. Met behulp van gerichte trainingen van een conflictcoach neemt de conflictvaardigheid toe. Zijn conflicten al verder geëscaleerd dan is de tussenkomst van een mediator zeker geen overbodige luxe. Het bespaart kosten, de doorlooptijd bij arbeidsconflicten is een stuk korter en het (vrijwillig) vertrek van de werknemer(s) zal hier aanmerkelijk door worden beperkt.

Mieke van der Linden

Ik ben een ervaren MfN-registermediator en gespecialiseerd in arbeidsconflicten en samenwerkingsconflicten. Neem gerust contact met mij op voor tips en adviezen m.b.t. conflicten.

In mediation: manager die zich bedreigd voelt door zijn medewerker

Vandaag nr. 3 van mijn serie blogs met inzichten uit het boek ‘Omgaan met conflicten’ van Lessons Learned (Spectrum). ⁠

In dit boekje staat oa het verhaal van een P&O-dame die onderzoek deed naar verzuim en ziekte binnen een bedrijf waar in ploegendienst wordt gewerkt. Belangrijkste conclusie: de mate van verzuim hangt af van de ploegbaas. Bij baas A werden arbeiders eerder ziek dan bij baas B. Die analyse werd nog eens bevestigd toen de bazen van ploeg verwisselden.

De vrouw maakte een verslag van haar bevindingen. Tijdens een vergadering met de fabrieksmanager, neemt de vrouw ongevraagd het woord wanneer de manager een vraag stelt over ziekteverzuim. ‘We moeten ziekte en verzuim analyseren op basis van de ploegbaas en niet op basis van de ploeg waarin men werkt.’, vertelt de vrouw enthousiast.

Die opmerking wordt haar niet in dank afgenomen. De fabrieksmanager dient de vrouw dan ook onmiddellijk van repliek in ronduit beledigende woorden. Zo wordt het rapport omschreven als een ‘plakplaatjesboek’, wordt de jonge onderzoeker weggezet als een ‘vrouw’ die bovendien ‘denkt niet zo hard te hoeven werken als de rest’. De manager sluit zijn opmerking af met de vraag: ‘Heb je nog meer van die briljante ideeën, schatje?’

Het mag duidelijk zijn dat de manager zich bedreigd voelt door het onderzoek van de vrouw. Zelf heeft hij geen verklaring voor het hoge ziekteverzuim, maar is er niet van gediend dat een jonge medewerkster met dergelijke conclusies op de proppen komt.

Hoe ga je om met dit soort negatief gedrag?

Dergelijk gedrag kun je nooit helemaal uitbannen. Onzekere mensen die beledigende opmerkingen maken, zullen altijd deel uitmaken van de workforce. Dat neemt niet weg dat het binnen organisaties regel zou moeten zijn dat deze manier van leidinggeven niet thuishoort in de bedrijfscultuur. Het is aan het topmanagement om duidelijk te maken dat dit soort gedrag nooit en te nimmer zal worden ondersteund en getolereerd op de werkvloer.

Mensen die anderen beledigen, doen dat vaak omdat ze bang zijn voor die ander. Managers kunnen zich bedreigd voelen door medewerkers die kwaliteiten of inzichten hebben waar zij zelf niet over beschikken. Terwijl zij die juist zouden moeten omarmen en benutten. Daar niet toe in staat zijn is echt killing voor de organisatie.

Bij mediation bij een arbeidsconflict kom ik heel af en toe zo’n situatie tegen

Vaak kiest de goede medewerker die klein wordt gehouden voor een exit om elders te gaan werken waar zijn of haar kwaliteiten wel worden gewaardeerd. De manager blijft mensen klein houden op de werkvloer. En niemand die het doorheeft.

Dat zijn van die momenten dat ik de geheimhouding van mediation echt tegen de organisatie vind werken.

Daarom is het goed om een HR-manager of directeur te laten delen in de vertrouwelijkheid van de mediation. Via de verslaglegging krijgt deze dan toch signalen door dat de manager niet goed functioneert.

Ook (dreigende) conflicten op de werkvloer?

Neem contact met me op, dan kijken we samen of mediation een mogelijke oplossing is.

Praktijkles conflict management deel 1

HOE GA JE ALS MANAGER OM MET CONFLICTEN OP DE WERKVLOER? (deel 1)

In het boekje ‘Omgaan met conflicten’ van Lessons Learned (Spectrum) deelt ⁠Sir Peter Middleton, voormalig voorzitter van Barclays group de volgende tip: “Maak het bedrijf belangrijker dan de mensen”.

⁠Middleton geeft een voorbeeld uit de periode dat hij voor Barclays werkte. In korte tijd vertrok zowel de CEO als de voorzitter van de raad van commissarissen. Niet vanwege het beleid, maar vanwege karakterologische verschillen.

Deze twee mannen konden samen niet door één deur en dit leidde tot een heuse crisis.⁠

Persoonlijkheden zijn belangrijk en hoe hoger in de top, des te groter de rol van karakters en ego’s wordt.⁠

Het wordt een probleem wanneer je persoonlijke mening het bedrijfsbelang in de weg gaat staan.⁠

Conflicten hebben een negatieve invloed op de reputatie en maken aandeelhouders onrustig. Je moet negativiteit en conflicten daarom zoveel mogelijk zien te voorkomen.⁠
Middleton is stellig als het om de oplossing van een dergelijke situatie gaat:⁠

“Je moet mensen vertellen dat ze zich gedragen als kinderen. En als het ze niet lukt om volwassen te worden en niet in staat zijn om samen te werken, dan moeten ze vertrekken.”⁠

Wie betaalt bepaalt?

Verdeling kosten bij arbeidsconflict

Hoe worden de kosten van mediation verdeeld bij een arbeidsconflict?
Wie betaalt de kosten van mediation bij een arbeidsconflict? Draaien werkgever en werknemer hier gezamenlijk voor op? En wat doet dat met de onpartijdigheid voor de mediator? In dit artikel leg ik uit hoe dat in de praktijk in zijn werk gaat.

Kosten eerlijk delen bij arbeidsconflict?

De kosten van mediation worden normaal gesproken door beide partijen gedeeld. Denk bijvoorbeeld aan bemiddeling in de relationele sfeer, zoals een echtscheiding of bij een zakelijk conflict tussen twee zakenpartners. Bij een arbeidsconflict ligt dat anders. Vooral als het gaat om een conflict tussen werkgever en werknemer zal in de meeste gevallen de werkgever de kosten op zich nemen. De financiële draagkracht van het bedrijf of instelling is nu eenmaal hoger dan die van een individuele medewerker.

Bemiddeling op advies van derden

Mediation vindt nogal eens plaats op basis van het advies van derden. Bedrijfsartsen bijvoorbeeld adviseren tegenwoordig regelmatig voor professionele bemiddeling wanneer een werknemer medische klachten heeft. Zij komen tot een dergelijk advies omdat ze de indruk hebben dat de medische klachten direct in verband staan met een arbeidsconflict. Dit advies is niet geheel vrijblijvend. Hoewel een bemiddeling altijd plaatsvindt op basis van vrijwilligheid kan het voor zowel de werkgever als de werknemer negatieve gevolgen hebben wanneer zij weigeren om aan een mediationtraject deel te nemen. Lees hierover ook mijn blog  ‘Is deelname aan mediation wel zo vrijwillig?’.

Verdeling kosten vastgelegd in mediationovereenkomst

Wanneer de werkgever en werknemer er beiden mee instemmen om deel te nemen aan een mediationtraject ligt het voor de hand dat er wat betreft de kosten eerder naar de werkgever wordt gekeken dan naar de werknemer. Toch komt het ook voor dat de werknemer er juist zelf voor kiest om bijvoorbeeld 10% van de kosten te betalen. Anderzijds wordt dit soms ook door de werkgever verlangd. De reden hierachter is dat de mediation dan minder vrijblijvend is en de werknemer zich meer betrokken zal voelen.
Wanneer het bemiddelingstraject van start gaat, moet je als mediator dus eerst goed bespreken hoe de kosten worden verdeeld. Daarnaast kan er een maximumbedrag voor de werknemer worden overeengekomen. De gemaakte afspraken hierover worden vastgelegd in een mediationovereenkomst.

Werknemer vreest partijdigheid

Het is voor een werknemer natuurlijk aantrekkelijk wanneer de werknemer de kosten voor zijn rekening neemt. De keerzijde is echter dat een werknemer zich hierdoor ook afhankelijk van de werkgever voelt. Hoe weet je zeker dat degene die betaalt niet ook bepaalt en invloed kan uitoefenen op het mediationtraject? Dat geldt bijvoorbeeld ook wanneer er een conflict is tussen een medewerker en een leidinggevende. Het kan dan voorkomen dat de medewerker zich afvraagt of een mediator wel voor 100% onpartijdig is. Als mediator probeer ik dit wantrouwen weg te nemen door:

  • Dit meteen al in het intakegesprek expliciet aan de orde te stellen
  • Transparant te zijn over mijn relatie met de werkgever
  • Duidelijk aan te geven dat de werknemer ook voor een andere mediator kan kiezen als hij of zij onvoldoende vertrouwen heeft in de mediator
  • Door in de mediationovereenkomst op te nemen dat “De verplichting van de werkgever om de mediationkosten te betalen geldt ongeacht het verloop en het resultaat van de mediation.”

Straks weer DOOR 1 DEUR

Al meer dan 10 jaar houd ik mij bezig met mediation en help ik mensen op weg om weer samen door een deur te kunnen. Of wanneer dit beter is voor beide partijen op een goede manier uit elkaar te gaan. Neem vandaag nog contact op wanneer jij op zoek bent naar een professionele mediator op het gebied van arbeidsconflicten.

 

Wat is een conflict?

Wat is een conflict? Regelmatig kom ik in de praktijk tegen dat een medewerker bij de bedrijfsarts aangeeft dat hij of zij een arbeidsconflict heeft met de werkgever, tot verbazing van de werkgever die zich van geen kwaad bewust is.

Is er in zo’n geval dan wel of niet sprake van een conflict? Het antwoord is (en ik weet het, niet iedereen is daar altijd even bij mee!) dat er sprake is van een conflict zodra één van beiden dit zo ervaart. Maar wat versta je eigenlijk onder een conflict? Daar gaat deze blog over.

Over de vraag wat nu eigenlijk een conflict is, lopen de meningen uiteen. Zo zijn er mensen die het definiëren als ‘ruzie’. Volgens anderen is een meningsverschil al voldoende om te spreken van een conflict. En zo zijn er nog veel meer interpretaties in omloop. Kortom jezelf de vraag stellen wat nu eigenlijk precies een conflict is, vergt het nodige lees- en denkwerk. In dit blogartikel doe ik een poging om uit te leggen wat je eronder verstaat.

 

Waarom een conflict definiëren? 

Je kunt de term conflict natuurlijk laten voor wat het is zodat iedereen zelf kan uitmaken hoe je dit interpreteert. Toch kan dat best lastig zijn. Wanneer twee mensen een conflict hebben en de één dit ziet als een meningsverschil en de ander het gevoel heeft te zijn beland in een knallende ruzie, dan is er duidelijk een verschil van perspectief. Waar de ene persoon vrij luchtig doet over de ontstane situatie is de ander bij wijze van spreken al in staat om met de vuisten op tafel te slaan. Als mediator kun je dus het beste eerst maar eens aan de deelnemers vragen hoe zij de ontstane situatie zelf omschrijven.

Hoe conflicten ontstaan

Conflicten zijn in veel gevallen een gevolg van relaties waarin mensen van elkaar afhankelijk zijn. Meestal spelen daar tegengestelde belangen, behoeften en normen en waarden een rol. Ook op de werkvloer kan afhankelijkheid leiden tot conflicten. Bijvoorbeeld tussen twee collega’s of zelfs tussen twee afdelingen. Om je werk optimaal te kunnen doen en je doelstellingen te halen, heb je de ander nodig. Het komt bij conflicten dan ook vaak voor dat de ander de schuld krijgt van het probleem.

 

Oog hebben voor het proces

Conflicten zijn over het algemeen geen momentopname. Het is meestal een (langdurig) proces dat gaandeweg steeds verder escaleert. Er schuilt een niet gering gevaar in het onderschatten van een conflict. Door het te benoemen als ‘gewoon een verschil van mening’, kun je gemakkelijk de onderliggende fricties uit het oog verliezen. Wanneer je een conflict pas als zodanig benoemt als de situatie al volledig geëscaleerd is, zul je veel meer moeite moeten doen om de conflictpartners zover te krijgen dat zij nog uit het conflict kunnen stappen.

 

Een strijd om de waarheid

Een manier om een conflict te definiëren is door dit te zien als een strijd om de waarheid. Meer dan dat er een botsing plaatsvindt tussen twee personen gaat het bij een conflict om een botsing van waarheden. Dat wil zeggen de eigen visie op de werkelijkheid, of wel de eigen waarheid, komt niet overeen met die van een ander. Wanneer je een conflict op deze manier beschouwt, ontstaat er ruimte om elkaar de eigen waarheid te gunnen.

 

Conflict omzetten in winst

Als conflictcoach of mediator kun je conflictpartners er dan namelijk op wijzen dat er niet zoiets bestaat als één waarheid, maar dat dit vooral afhangt van de manier waarop je tegen iets aankijkt. Wanneer je ruimte biedt aan de verschillende ‘waarheden’, wordt het mogelijk om een conflict een positieve wending te geven. Zodra de conflictpartners dit beseffen, kunnen ze op zoek naar een verhaal waarin plaats is voor meerdere waarheden. Gebeurt dat op een goede manier dan leidt dit tot bredere en diepere inzichten. En dat is pure winst!

 

 

Vertrouwen bij arbeidsconflicten

Vertrouwen

Hoe krijg je het vertrouwen terug na een arbeidsconflict?

 

Bij negen van de tien arbeidsconflicten speelt vertrouwen een grote rol. Voor mij als mediator is het dan de taak dat de verschillende partijen met elkaar in gesprek komen om het vertrouwen in elkaar weer op te bouwen. Hier zullen beide partijen zelf hard aan moeten werken. Maar wat verstaan we eigenlijk onder vertrouwen? En waarom speelt het zo’n belangrijke rol en wat doet een mediator om het vertrouwen in elkaar weer terug te winnen?

 

De definitie van vertrouwen

Vertrouwen is een belangrijk begrip in onze samenleving. Zonder vertrouwen is een maatschappij niet werkbaar. Iedereen weet wel ongeveer wat vertrouwen betekent, maar het wordt niet altijd juist toegepast. Het is daarom handig om de precieze definitie van vertrouwen nog eens te noemen. Definities van vertrouwen omvatten de bestandsdelen afhankelijkheid, geloof in de ander en verwachting. Met afhankelijkheid wordt bedoeld de bereidheid om afhankelijk te zijn van (de daden van) een persoon of groep. Geloof houdt het geloof in de eerlijkheid van een ander in en het feit dat de ander goede bedoelingen heeft. De verwachting bestaat uit het vertrouwen dat men heeft niet te worden benadeeld door de ander. Vertrouwen is er niet zomaar, maar moet eerst worden opgebouwd tussen twee partijen. Het is dynamisch en onderhevig aan verandering.

 

Intuïtief vertrouwen

Er worden verschillende vormen van vertrouwen in de literatuur genoemd. Eén daarvan is het intuïtief vertrouwen. Bij deze vorm is het vertrouwen gebaseerd op een onderbuikgevoel en op emoties. Mensen met een sterke intuïtie zijn geneigd om zich door deze vorm veel te laten leiden. Intuïtief vertrouwen vormt vaak de basis voor langdurige relaties en samenwerkingsverbanden. Echter omdat deze vorm van vertrouwen weinig tastbaar is en meer uit gaat van een bepaald gevoel, is er een groot risico aanwezig dat het vertrouwen geschaad wordt.

 

Geobjectiveerd vertrouwen

Het tegenovergestelde van intuïtief vertrouwen is het geobjectiveerd vertrouwen. Deze vorm is gebaseerd op logica en feitelijkheden. Bijvoorbeeld de keuze van twee bedrijven om samen te gaan werken naar aanleiding van het voeren van veel gesprekken en inzage in elkaars jaarstukken, is gebaseerd op geobjectiveerd vertrouwen. Ook hier speelt emotie een rol, dat is namelijk altijd zo bij vertrouwen en samenwerken met een ander, maar in veel mindere mate dan bij intuïtief vertrouwen. In dat laatste geval zouden twee bedrijven al kunnen gaan samenwerken nadat ze één goed gesprek met elkaar hebben gehad en het goed voelt.

Wat bepaalt vertrouwen?

Of er vertrouwen is tussen mensen hangt af van vier factoren: betrokkenheid, geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en bekendheid. Betrokkenheid wordt bepaald door het uiten van intenties. In het vertrouwen in elkaar helpt het om de ander kenbaar te maken welke intenties er zitten achter bepaalde handelingen en acties. De factoren geloofwaardigheid en betrouwbaarheid vloeien enigszins in elkaar over. Deze twee gaan over de mate waarin gedane beloftes en afspraken nagekomen en gerealiseerd kunnen worden. Bekendheid gaat over op welke wijze en in welke mate een beeld wordt gevormd over de andere partij. Wanneer iemand een ander volledig vertrouwt, zijn deze vier factoren in goede harmonie. Wanneer het vertrouwen geschaad is, dan komt dat doordat één of meer van de vier factoren onvoldoende aanwezig zijn.

Vertrouwensbreuk bij een arbeidsconflict

 

Wanneer er sprake is van een arbeidsconflict, dan wordt in de meeste gevallen ook het vertrouwen geschaad bij minimaal één van de beide partijen. Als een arbeidsovereenkomst wordt ondertekend, vertrouwen zowel werknemer als werkgever erop dat de afspraken worden nagekomen. Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. De werknemer is afhankelijk van zijn baas voor werk en salaris, de werkgever is afhankelijk van zijn werknemer dat de werkzaamheden naar behoren worden uitgevoerd. Door deze wederzijdse afhankelijkheid hebben beide partijen er belang bij dat een conflict wordt opgelost om de samenwerking te kunnen continueren. Wanneer één van de partijen het idee krijgt dat de ander niet meer te vertrouwen is, is de kans groot dat hij acties gaat ondernemen om zijn eigen belangen te beschermen. Bijvoorbeeld een werknemer krijgt signalen (of denkt te krijgen) dat de werkgever van hem af wil, dan kan dat leiden tot meer ziekteverzuim, een advocaat in de arm nemen en medestanders werven. Het wederzijds vertrouwen gaat dan over naar wantrouwen. Ook andersom kan het wantrouwen ontstaan, bijvoorbeeld als een werkgever hoort dat een werknemer veel contacten heeft met een concurrent en concludeert dat de werknemer aan het solliciteren is. Dit wantrouwen kan ertoe leiden dat een werkgever zijn werknemer formele waarschuwingsbrieven stuurt, een extra beoordelingsgesprek inlast of de werknemer strenger gaat controleren. In dit soort gevallen zal de balans tussen vertrouwen en afhankelijkheid hersteld moeten worden. Dit kan enerzijds door de afspraken (afhankelijkheid) gelijk te laten en het vertrouwen te herstellen. Of anderzijds door de afhankelijkheid zodanig bij te stellen dat het past bij de verminderde mate van vertrouwen. Wanneer beide oplossingen niet mogelijk zijn en beide partijen er niet uitkomen, dan is beëindiging van de samenwerking (afhankelijkheid) nog de enige overgebleven oplossing.

 

Wat doet een mediator in het geval van vertrouwensbreuk?

Een situatie waarbij de samenwerking moet worden beëindigd door een vertrouwensbreuk tussen werknemer en werkgever moet natuurlijk zoveel mogelijk voorkomen worden. Beide partijen hebben geen belang bij beëindiging van de samenwerking. Een mediator kan helpen om het vertrouwen en afhankelijkheid tussen de partijen weer te herstellen. Er kan alleen een positieve uitkomst zijn als alle betrokkenen gemotiveerd zijn om te bouwen aan het vertrouwen. De mediator zal regelmatig tijdens het traject checken of de motivatie aanwezig is bij beide partijen. Aan werkgever en werknemer zal worden uitgelegd wat afhankelijkheid versus vertrouwen inhoudt en wat er binnen deze relatie precies hersteld moet worden. De mediator heeft als rol om een ieder een spiegel voor te houden. Bij conflictsituaties heeft men vaak de neiging om de schuld buiten zichzelf te leggen. Maar een ieder heeft (vaak onbewust) zijn eigen aandeel in het conflict en de vertrouwensbreuk. De mediator zorgt ervoor dat er onderscheid gemaakt wordt tussen feiten en aannames. Een werknemer kan bijvoorbeeld het idee hebben dat zijn werkgever van hem af wil, dat is een aanname, maar wellicht zeggen de feiten iets heel anders.

Tijdens mediation wordt bespreekbaar gemaakt welk beeld de partijen van elkaar hebben. Dit wordt gedaan aan het begin van het mediationtraject, maar ook aan het einde. Welke veranderingen zijn er teweeg gebracht en wat heeft daarvoor gezorgd? Ook is het belangrijk om intenties aan elkaar uit te spreken om het vertrouwen te herstellen, zoals ook al eerder benoemd werd bij de factor betrokkenheid. Door open communicatie is er meer duidelijkheid en helderheid en dit verhoogt de mate van vertrouwen onderling. Ook hierbij geldt weer dat de deelnemers naar hun eigen handelen moeten kijken, wat kunnen zijzelf eraan bijdragen om het vertrouwen weer op te bouwen. Dus niet alleen verwachtingen stellen aan de andere partij, maar stel ook verwachtingen voor jezelf. Ten slotte moet de uitvoerbaarheid van de afspraken gecheckt worden, alleen als de afspraken uitvoerbaar zijn, dan zijn ze geloofwaardig en betrouwbaar.

 

Voor zowel werknemers als werkgevers kan het in het begin wat geforceerd voelen om op deze manier weer tot een normale samenwerking te komen. Dit gevoel is heel normaal en is in het begin nodig om de stapjes te zetten die nodig zijn voor herstel van het vertrouwen. Het lastige aan het werken aan het verbeteren van het vertrouwen is dat het vaak een gevoelskwestie is. In sommige gevallen is het zo dat het intuïtief vertrouwen mogelijk niet meer terugkomt, maar dat er wel sprake kan zijn van geobjectiveerd vertrouwen, dat meer gebaseerd is op logica en feiten. Het is haalbaarder om naar deze vorm van vertrouwen te werken dan naar intuïtief vertrouwen. Ook geobjectiveerd vertrouwen kan zorgen voor een goede samenwerking tussen beide partijen. Met beide partijen wordt samen onderzocht wat zij verstaan onder geobjectiveerd vertrouwen en welke afspraken daarin gemaakt kunnen worden. Vanuit daar kan er samen met de mediator gewerkt worden om het vertrouwen onderling weer op te bouwen en een werkzame relatie te herstellen.

Heeft u het gevoel dat u uw werknemer niet meer kunt vertrouwen, of is er juist sprake van een verminderd vertrouwen van uw werknemer richting u en wilt u dat herstellen? Neem dan contact met mij op en samen kunnen we bespreken of ik iets voor u kan betekenen.

Hoe vrijwillig is mediation bij een arbeidsconflict?

Is deelname aan mediation wel zo vrijwillig?

Mediation vindt altijd plaats op basis van vrijwilligheid. Maar hoe vrijwillig is mediation bij een arbeidsconflict voor zowel werkgevers als werknemers nu eigenlijk en wat kunnen de gevolgen zijn als je niet kiest voor mediation? Op die vragen geef ik een antwoord in dit artikel.

Arbeidsconflicten komen vaak voor

Ruim 30% van de werknemers raakt wel eens betrokken bij een arbeidsconflict. Conflicten op de werkvloer ontstaan zowel tussen een werknemer en werkgever of directe leidinggevende als tussen collega’s onderling. Dergelijke conflicten hebben vaak tot resultaat dat de medewerker zich onprettig voelt en in veel gevallen ziek thuisblijft. Voor de werkgever betekent zo’n situatie een verloren arbeidskracht terwijl daar wel kosten tegenover staan. Bedrijfsartsen of andere instanties adviseren bij dergelijke arbeidsconflicten meestal mediation. Wanneer een onafhankelijk mediator kan helpen om voor beide partijen een bevredigende oplossing te bewerkstelligen, zijn beide partijen daarbij gebaat.

Mediation is vrijwillig

Niemand kan gedwongen worden om deel te nemen aan mediation bij een arbeidsconflict. Het komt dan ook regelmatig voor dat een van de partijen ervoor kiest om niet mee te werken aan een bemiddelingstraject. Hoewel deelname dus vrijwillig is, blijkt dit in de praktijk minder vrijblijvend dan misschien op voorhand wordt verondersteld. Wanneer een werkgever of werknemer weigert om partij te zijn in een bemiddelingspoging, is dat meestal niet zonder gevolgen. Mediation wordt gezien als een belangrijk middel om tot een oplossing van een conflict te komen. Mediation weigeren betekent eigenlijk dat je niet wil meewerken aan een oplossing.

Gevolgen voor de werkgever bij weigering van mediation

Een arbeidsconflict kan ertoe leiden dat een werkgever zijn werknemer wil ontslaan. Dit gaat echter zomaar niet. Zowel het UWV als de kantonrechter kan hier een stokje voor steken.

  • Bij een ontslagprocedure zal het UWV altijd toetsen of de werkgever wel genoeg heeft gedaan om het conflict op te lossen. Mediation wordt hierin als een belangrijk middel gezien. Een werkgever die niets van bemiddeling wil weten, kan dit duur komen te staan. Bij de aanvraag van een uitkering zal het UWV uitzoeken of de werkgever wel genoeg zijn best heeft gedaan om de werknemer in dienst te houden. Als het UWV vindt dat dit niet het geval is omdat de werkgever heeft afgezien van mediation, kan dit een loonsanctie tot gevolg hebben of een verlenging van het opzegverbod tijdens ziekte.
  • Ook een kantonrechter kan een ontslagvergunning weigeren, wanneer blijkt dat een werkgever geen mediationtraject heeft opgestart. Het doorlopen van zo’n traject door beide partijen weegt mee in het vonnis. Een werkgever kan bijvoorbeeld niet zomaar een verstoorde arbeidsverhouding aanvoeren als reden van ontslag. De kantonrechter zal zich dan eerst afvragen of de werkgever met behulp van mediation heeft geprobeerd om tot een betere verhouding te komen. Is dat niet het geval dan kan de rechter beslissen dat ontslag niet is toegestaan of dat de werknemer recht heeft op een hogere ontslagvergoeding.

Ook werknemer kan beter meewerken aan mediation

Ook voor een werknemer kan het weigeren van bemiddeling tot gevolg hebben dat dit in zijn nadeel wordt uitgelegd. Vooral als je ziek thuisblijft terwijl je redelijkerwijs wel bij een bemiddelingstraject aanwezig zou kunnen zijn. De werkgever kan dit uitleggen als het niet willen meewerken aan genezing en op grond daarvan de uitbetaling van het salaris stopzetten.

Op zoek naar een mediator?

Mijn naam is Mieke van der Linden. Ik heb een ruime ervaring in het oplossen van conflicten. Heb je te maken met een arbeidsconflict? Neem dan vandaag nog contact met mij op.